Wer ins Büro von "gut.org" im fünften Stock eines Loftgebäudes in Berlin tritt, der spürt sofort - hier weht ein anderer Wind. In der lichtdurchfluteten Küche schnippeln Mitarbeiter Salate für die Mittagspause. Am Boden checkt der COD, Chief Office Dog, Dino, sein Revier ab. In dieser gechillten, beinahe WG-ähnlichen Atmosphäre fällt es schwer, sich vorzustellen, dass gleich ein siezender Chef mit Fliege und Stecktuch im Anzug um die Ecke kommt und die Mitarbeiter barsch auffordert, wieder an den Arbeitsplatz zu gehen. Doch das muss man auch gar nicht, denn so ein Boss taucht hier auf gar keinen Fall auf.

Gut.org ist eine Firma, die unter anderem eine Internetspendenplattform betreibt für soziale Projekte. Das Betterplace Lab ist eine Abteilung davon. Zehn festangestellte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sowie eine Werksstudentin recherchieren, wie sich digitale Trends, zum Beispiel Apps für gute Zwecke nutzen lassen - seit einem Jahr ohne Chefin. Die anfallenden Aufgaben haben Projektcharakter, deshalb kommt es hier gar nicht so sehr auf eine starke Spitze an, sondern eher auf viele verantwortungsbewusste Projektleiter.

Das Lab hat sich von Frederic Laloux und seinem Buch "Reinventing Organisations" inspirieren lassen. Vereinfacht ausgedrückt geht Laloux davon aus, dass im Laufe der Evolution nach und nach Organisationsformen mit immer flacheren Hierarchien entstünden. Diesen Wandel etikettiert er farblich. Das Spektrum reicht von roten (Wolfsrudel, Gangs), gelben (Militär, Kirche) über orangene (das klassische Unternehmen), grüne (das moderne Unternehmen), bis hin zu türkisenen Organisationsformen, wie dem Betterplace Lab. In der letztgenannten - wenn man Laloux folgt - meist entwickelten Organisationsstufe versteht sich das Unternehmen als lebendiger Organismus, das keinen starren Zielen von oben gehorcht, sondern in dem die Mitarbeiter weitgehend selbstverantwortlich handeln können.

Wer die meiste Kompetenz hat, sollte auch das meiste zu sagen haben - daher die Projektleiteridee im Lab. Die Idee ähnelt auch stark dem "Holacracy"-Prinzip, das eine US-Gesellschaft entwickelt hatte. Statt einer Top-Down-Hierarchie steht über allem ein das Unternehmen definierendes Leitbild. Abteilungen werden durch Kreise ersetzt und die Mitarbeiter erfüllen Rollen. Die Arbeit, die sie verrichten, dürfen sie selbst strukturieren.

Die ersten Firmen, die sich solchen Veränderungsprozessen öffneten, stammen aus dem Silicon Valley. Etwa mit Beginn der 00er Jahre schwappte der Trend nach Deutschland. Vor allem Firmen, denen dann die Internetblase zu schaffen machte, wendeten ihn an, sagt Alexander Kritikos, Ökonom und Forschungsdirektor am Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung in Berlin. Dass Internetfirmen besonders aufgeschlossen waren, ist kein Zufall. Gerade sie sind darauf angewiesen, schnell und unkompliziert auf ihre Kunden zu reagieren. Da sind hierarchische Strukturen, die ein ständiges Abnicken des Chefs erfordern, eher hinderlich. Ein bekanntes Beispiel, das mit lockereren Hierarchien herumexperimentiert, ist der schwedische Internet-Streamingdienst Spotify.

Kritikos geht davon aus, dass sich diese neuen Organisationsformen auf die digitale Industrie beschränken werden, die allerdings gleichzeitig stark wächst. Auch seien ihm solche hierarchiearmen Strukturen bisher nur aus Firmen mit bis zu 20 Mitarbeitern bekannt. In der Automobilindustrie könne er sich sowas in normalen Produktionsprozessen schwer vorstellen, aber es gibt durchaus auch traditionelle Firmen, in denen in einzelnen Abteilungen, insbesondere in den so genannten Innovationscentern, Hierarchien völlig aufgeweicht werden.

Firmen, die sich darauf einlassen, sollten sich auch der negativen Folgen bewusst sein, mahnt Stefan Kühl, Professor für Soziologie mit dem Schwerpunkt Organisationssoziologie an der Uni Bielefeld. Er argumentiert, dass schnelle Entscheidungen häufig nur mithilfe von Hierarchien zustande kommen können - also genau gegenteilig zur Annahme vieler Anhänger des cheflosen Arbeitens. Denn wenn die Chefebenen fehlen, sind grundsätzlich alle Entscheidungen von den Mitarbeitern kommentier- und diskutierbar. Das kann zeitraubend sein und die Effizienz des Unternehmens schmälern.

Dennis Buchmann, Mitarbeiter im Betterplace Lab, gibt selbstironisch zu, dass dem Team häufig nachgesagt werde, es beschäftige sich die meiste Zeit mit sich selbst. Doch gleichzeitig wirken die Mitarbeiter so, als seien sie glücklich mit ihrer Arbeitsweise. Die Kollegen erstellten nach langen Diskussionen eine "Verfassung", in der sie die Regeln ihres Zusammenarbeitens niedergeschrieben haben. Und wie jede andere Verfassung auch, muss diese mit Leben gefüllt werden. - Die Bewährungsprobe im Lab hat begonnen.