Mandy Schielke: Die Frage, die ich an Sie habe, ist eine ganz persönliche. Ich frage mich nämlich, wie ich besser mit Ablehnung im Berufsleben umgehen kann.
Als freiberufliche Journalistin ist es ja mein Hauptbrot, Ideen zu verkaufen, Geschichten zu verkaufen an Redakteure. Und obwohl ich eigentlich ganz gut im Geschäft bin, ist es oft so, dass Redakteure sich wahnsinnig lange Zeit lassen, bis sie auf meine Idee reagieren, manchmal gar nicht reagieren. Dann bin ich doch so ein bisschen geknickt und würde gern wissen, wie ich damit besser umgehen kann. Und das nicht persönlich zu nehmen, diese Ablehnung…
Patrizia Voigtländer: Was ich schon mal sagen kann, das ist eine Frage, die in unseren Coaching-Untersuchungen sehr, sehr häufig gestellt wird.
Mandy Schielke: Ich bin also nicht allein. Sehr gut.
Patrizia Voigtländer: Im Endeffekt geht es bei Ihrer Arbeit ja gar nicht um Sie als Mensch, sondern Sie produzieren ja bestimmte Ergebnisse. Sie sind ja nicht Ihre Texte.
Mandy Schielke: Das heißt, ich muss mir das irgendwie bewusstmachen?!
Patrizia Voigtländer: Wenn die nicht antworten, was ist das für ein Denken, das Sie dann haben?
Mandy Schielke: Dann denke ich: 'Mmh, habe ich nicht so knackig formuliert, klingt nicht so spannend.' So was in der Art denke ich dann. Oder ich denke: 'Oh Mann, das könnt ihr jetzt echt mal lesen.' Vielleicht sogar ein bisschen beleidigt.
Patrizia Voigtländer: Und allein schon durch die Bewertung "Ich bekomm nicht das, was ich will!" werden schon wieder bestimmte Gefühle produziert. Man wird dann emotional. Und das ist zum Beispiel ein Kernaspekt – wenn man das so sagen kann – von dysfunktionalem Feedback.
Wir brauchen eine neue Feedbackkultur!
Wertschätzend, konstruktiv, motivierend – so soll Feedback sein. In vielen Unternehmen sieht die Praxis jedoch anders aus. Da wird aus dem jährlichen Mitarbeitergespräch oft eine demütigende Machtdemonstration des Chefs. Wie könnte man es besser machen?
Unsere Autorin Mandy Schielke hat sich auf die Suche nach Ansätzen einer neuen Feedback-Kultur in Deutschland gemacht und dabei auch selbst mit einem Coach gesprochen:
Konzentration aufs Wesentliche - die erste Lektion für gutes Feedback
Dysfunktionales Feedback - Feedback also, das nicht funktioniert. Die Gefühle müssen raus! Und das müssen derjenige, der das Feedback gibt, und auch der, der das Feedback empfängt – oder in meinem Fall eben nicht empfängt – lernen. Konzentration aufs Wesentliche. Die erste Lektion für gutes Feedback.
In den Personalabteilungen der Republik wird seit Jahren viel über Feedback geredet und Feedback erteilt. Mitarbeiter sollen regelmäßig erfahren, wie ihre Performance ist. In jährlichen Mitarbeitergesprächen nimmt sich, so die Idealvorstellung, der Chef Zeit, mit dem Mitarbeiter über seine Ergebnisse und auch seine Arbeit im Team zu sprechen. Aber es gibt auch andere Formen, Feedback zu erteilen und zu erhalten, weniger hierarchisch: Wenn sich die Mitarbeiter gegenseitig beurteilen.
"Das 360-Grad-Feedback hilft dabei, Akzeptanz beim Mitarbeiter zu schaffen", sagt Christopher Diedrich, Head of Human Resources, also Personalchef, bei "hometogo", einem Startup aus Berlin. "Da es nicht nur um das Feedback des Vorgesetzten geht, bei dem man sich eventuell ungerecht behandelt fühlt. Aber wenn man das Feedback von fünf Leuten bekommt, dann ist die Akzeptanz sehr viel höher, auch der Wille daran zu arbeiten. Und darum geht es ja am Ende."
"Nur zufriedene Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter"
Feedback spielt in seinem Unternehmen eine sehr große Rolle, sagt Christopher Diedrich.
"Wir sind schnell wachsend. In vier Jahren über 150 Mitarbeiter. Grundvoraussetzung für diesen Erfolg ist, dass man sich schnell auf neue Gegebenheiten in der Umwelt, aber auch hier im Unternehmen anpasst. Und das geht eben nur, wenn man sich darüber austauscht, in den Diskurs geht. Was läuft gerade gut und wie können wir uns verbessern? Und das andere, dass wir auch verstanden haben, dass nur zufriedene Mitarbeiter auch gute Mitarbeiter sind. Und wenn man sich nicht darüber unterhält, dann kann man auch nicht wachsen."
Mandy Schielke, Autorin für Deutschlandfunk Kultur.© Foto: privat
Klingt super. Aber wie genau geht gutes Feedback?
"Es gibt seit vielen Jahren Feedbackregeln, die werden Führungskräften vermittelt", sagt der Diplom-Psychologe Armin Trost.
"Da wird dann gesagt, Feedback solle wertschätzend sein, Feedback solle sich auf ein Verhalten beziehen, man solle die Konsequenzen erwähnen, aber nie in erster Instanz wertend sein."
In mehreren Publikationen hat der Professor für Personalmanagement an der Hochschule Furtwangen sich mit der Idee des Mitarbeitergesprächs in Unternehmen kritisch beschäftigt. Stefan Grosalski, der Firmen als Coach dabei hilft, ihre Feedbackkultur zu verbessern, ergänzt:
"Um wirksames Feedback zu verstehen, sagen wir erst einmal, was gutes Feedback nicht ist: Es emotionalisiert nicht, es generalisiert nicht und beinhaltet keine Vorwürfe und keine Manipulations- oder Motivationsstrategien à la Zuckerbrot und Peitsche."
Und: Immer zuerst etwas Positives sagen.
VW braucht eine Mutkultur
"Ich kann mich erinnern, vor etwa 20 Jahren 1996/97 habe ich mal in einem Feedbackgespräch zu hören gekriegt: Hiltrud, Du bist so dominant!", erinnert sich Hiltrud Werner, Vorstand bei Volkswagen und zuständig für Recht und Integrität.
"Dann habe ich nachgefragt. Wie meinen Sie das jetzt? Dann kam auch die Aussage: Das ist zwar eigentlich auch eine Führungsqualität, aber man darf es eben nicht übertreiben. Manchmal ist das Abwarten am Tisch wichtig und dass man sich als Chef vielleicht auch erstmal ein bisschen zurückhält."
Hiltrud Werner und der von den US-Behörden eingesetzte Aufseher Larry Thompson© picture alliance/Holger Hollemann/dpa
Hiltrud Werner empfängt im obersten Stockwerk der Unternehmenszentrale in Wolfsburg. Seit gut anderthalb Jahren ist sie im VW-Konzern und hat keinen leichten Job. Sie muss nach dem Abgasskandal bei Volkswagen dafür sorgen, dass so etwas nicht nochmal passieren kann. "Hiltrud Werner fordert Volkswagen heraus", schrieb kürzlich die Süddeutsche Zeitung. Ihre Offenheit überrascht.
"Natürlich haben wir durch den Abgasskandal gesehen, dass eine der größten Katastrophen war, dass das Thema zehn Jahre unentdeckt ist, was ein sehr, sehr langer Zeitraum ist. Was bedeutet, dass keiner früher den Mut hatte, das Thema hoch genug eskalieren zu lassen, dass es beseitigt wurde. Deshalb ist die Mutkultur, die wir fördern wollen, auch wesentlich, um so etwas wie Diesel zu verhindern."
Fehler nicht länger unter den Teppich kehren
Nicht den Mut gehabt, das Thema hoch genug zu eskalieren, heißt im Klartext: Niemand hat sich getraut, was zu sagen über den Betrug. Und das liege natürlich auch daran, dass Feedback in beide Richtungen – nicht nur von oben nach unten, sondern auch von unten nach oben – bislang im Unternehmen nicht richtig funktioniert, sagt die Vorstandsfrau und bezieht sich dabei auch auf den Juristen, der wegen des Abgasskandals jetzt im Auftrag der US-Behörden über VW wacht:
"Nach Ansicht von Larry Thomsen, unserem Monitor, ist die Speakup-Kultur, also die Offenheit, die Diskussionskultur, die Sicherheit, die Mitarbeiter spüren müssen, um auch Hinweise zu geben, ist ein wesentlicher Faktor für eine gesunde Unternehmenskultur."
Überall im Unternehmen sind deshalb jetzt so genannte Integritätsbotschafter unterwegs, die den Mitarbeiter beibringen sollen, offener auch über Missstände zu sprechen. Feedback geben ohne Scheu, das muss man lernen:
"Das ist für jeden nicht einfach. Sowohl für den Feedbackgeber als auch für den Feedbackempfänger. Die Mannschaft muss einfach verstehen, es lohnt sich mitzudenken, mitzudiskutieren und meinem eigenen Bauchgefühl auch insoweit zu vertrauen, dass es wert ist, den Mund aufzumachen."
Fehler im kleinen und Betrug im großen Stil dürfe nicht unter den Teppich gekehrt werden. Mit dieser Haltung hat sich die Spitzenmanagerin bei Volkswagen sicherlich nicht nur Freunde gemacht, das ist ihr schon klar. Aber sie will ja auch nicht weniger als einen Kulturwandel, einen Wandel der Kritikkultur bei Volkswagen erreichen oder zumindest auf den Weg bringen.
Der Eingang von Anrufen in der Hinweisgeber-Hotline des Autokonzerns habe sich in den vergangenen zwölf Jahren jedenfalls schon verbessert. Das ist ein gutes Zeichen, findet Hiltrud Werner.
Gespräch mit dem Coach
Patrizia: Und auch solche Gefühle zu produzieren wie Ärger und Enttäuschung oder Ungeduld, sorgt ja nicht dafür, dass der Redakteur schneller antwortet, und doch machen wir das.
Mandy: Ja, genau. Und das will ich ja eben abstellen. Deswegen auch meine Frage: Wie schaffe ich das, mit dieser Ablehnung besser umzugehen? Welche Mechanismen kann man da für sich selbst entwickeln?
Patrizia: Wann Menschen immer ein Verhalten verändern oder aus einem alten Verhalten aussteigen und das vollständig transformieren, ist immer dann, wenn sie merken, wie aussichtslos dieses Verhalten ist – das Emotionalisieren! Wenn der Preis dafür zu groß ist.
Mandy: Wenn der Preis dafür zu groß wird. Okay. Muss ich mal drüber nachdenken…
Feedback soll keine Beurteilung sein
Feedback heißt Rückmeldung. Rückkoppelung. Eine Beurteilung soll es nicht sein. Denn in "Beurteilung" schwingt immer auch etwas Endgültiges mit.
Beurteilung klingt auch so unendlich nach Hierarchie. Feedback ist leichter, flexibler, vielleicht sogar frischer.
"Menschen wollen Anerkennung, Menschen wollen erfahren, ob sie auf dem richtigen Weg sind und sie Dinge besser machen können", sagt Armin Trost, Psychologe und Professor für Personalmanagement an der Hochschule Furtwangen.
"Ich glaube, Feedback war schon immer virulent, seitdem Menschen zusammenarbeiten, vielleicht haben wir es nicht immer so genannt. Wir reden gerade viel über Feedback, weil viele Unternehmen vom klassischen jährlichen Mitarbeitergespräch abrücken – da gibt es viele Konzerne, die davon abrücken: die Telekom, die Deutsche Bahn, die SAP."
Eine Entwicklung, die Armin Trost ausdrücklich begrüßt. Viele Konzerne wollen raus aus dem starren Gerüst des jährlichen Feedbackgesprächs.
"Das jährliche Mitarbeitergespräch hat aus meiner Sicht in modernen Arbeitswelten eher ausgedient. Das hat vielerlei Gründe. Wenn wir über Feedback sprechen, ist es eigentlich absurd, einmal im Jahr von der direkten Führungskraft ein strukturiertes Feedback zu bekommen. Das reicht einfach nicht, das ist nicht zeitnah. Da braucht es andere Formen. Und jetzt kommt die Frage auf: Was tun wir denn stattdessen? Jetzt kommen alternative Ideen auf. Wie eine Feedback-App, wo Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich gegenseitig Feedback geben und das wird stark inspiriert durch die sozialen Medien, woher wir ein ähnliches Musterverhalten kennen."
Sind junge Unternehmen in Sachen Feedback besser?
Vom jährlichen Feedbackgespräch hin zum Dauerfeedback via App. Für solche Instrumente im Personalmanagement braucht man natürlich auch eine gewisse Erfahrung und Lust im Umgang mit solchen Kommunikationsformen. Und die ist in jungen Unternehmen wie Hometogo, dem Startup aus Berlin, der eine Internet-Suchmaschine für Ferienunterkünfte anbietet, naturgemäß häufiger anzutreffen. Der Altersdurchschnitt liegt hier bei 26 Jahren.
Neben jährlichen Mitarbeitergesprächen und regelmäßigen 360-Grad-Feedbacks haben alle Arbeitnehmer im Unternehmen – ob die Programmierer oder Mitarbeiter aus dem Marketing – ein Software-Tool, mit dem sie sich gegenseitig anspornen, loben oder kritisieren können.
In der Lobby des Unternehmens in einem Backsteingebäude im Prenzlauer Berg hängt die so genannte Praise-Wall. Eine Wand für Lob in Form eines großen Flachbildschirms: Ein Bildschirm, auf dem Statements der Mitarbeiter aufpoppen. So bedanken sie sich beispielsweise bei einem Kollegen, der ein After Work Event organisiert hat.
Scheitern als Chance begreifen
"Richtiges Feedback heißt, dass man sich Feedback aktiv einholt. Das ist die Situation, wo Feedback am besten wirkt", sagt der Psychologe Armin Trost. "Ich kann Unternehmen da nur raten, den Geschäftsführern und Vorstandsvorsitzenden, den Mitarbeitern zu sagen. Ja, bitte holt euch Feedback und zwar täglich. Wartet nicht darauf, sondern holt euch das. Feedback muss ganz stark auch in die Verantwortung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen selbst gehen."
Und auch Fehler brauchen in moderner Unternehmenskultur eine Bühne. Um darüber zu reden, muss man nicht am Konferenztisch sitzen. Dinge, die schiefgelaufen sind, kann man auch kreativer bearbeiten.
"Man versucht Schwächen und Fehlern eine Bühne zu geben. Andere Formen – und bitte entschuldigen Sie den Ausdruck – so genannte Fuck-up-Events, die Unternehmen zunehmend durchführen, da geht’s wirklich darum, dass Kollegen, Teams Projekte vorstellen, die gescheitert sind. Mit der Vorgabe: bitte sagt, was hattet ihr vor, was war eure Idee, warum ist es gescheitert, was haben wir daraus gelernt, was sollten wir künftig anders machen? Das grundlegende Prinzip dabei ist, dass wir Fehlern eine Bühne geben."
Und das ist überhaupt nicht fatalistisch gemeint. Scheitern als Chance ist die Idee von solchen Fuck- up-Nights – performativen und deshalb auch unterhaltsamen Abendveranstaltungen.
20 Minuten Machtdemonstration ohne Wertschöpfung
Modernes Feedback im Sinne von Armin Trost bedeutet Dauerdiskurs. Einen Dauerdiskurs, der Hierarchien auch einfach nur verschleiern könnte. Außerdem braucht so viel Kommunikation auch jede Menge Zeit, Arbeitszeit, die Angestellte dann nicht dem operativen Geschäft widmen können.
Eine Kerbe, in die auch Lars Vollmer in seinem Buch "Zurück an die Arbeit" haut.
"Klar, so ein Mitarbeitergespräch könnte man besser machen. Aber so oder so: Es macht keine Freude, weder dem Chef noch dem Mitarbeiter. Beide finden es lästig und unersprießlich, aber es gehört heute zum unerlässlichen Pflichtprogramm vieler Unternehmen, Teams und Abteilungen, dem sich beide Seiten auf gar keinen Fall entziehen dürfen. Und wenn sich beide auch noch so viel Mühe geben würden: Sie können es prinzipiell gar nicht so gestalten, dass während dieser zwanzig Minuten Machtdemonstration irgendein Wertschöpfungsbeitrag erzielt werden könnte."
Gespräch mit dem Coach
Mandy: Ich versuche mich schon mal besser zu beobachten. Aber schlechte Gefühle habe ich trotzdem, wenn sich der Redakteur nicht meldet oder mir eine Absage erteilt…
Patrizia: Was befürchten Sie, wie es wäre, wenn es nüchterner wäre?
Mandy: Ich befürchte das nicht, ich wünsche mir das.
Patrizia: Ja, und Menschen tun immer etwas in einer Absicht und für einen Zweck. Es muss also irgendein Gewinn haben, die Gefühle drin zu lassen!
Mandy: Vielleicht ist es dieses Beleidigtsein.
Patrizia: Wozu dient eine Beleidigte-Leberwurst-Nummer? Was ermöglicht das?
Mandy: Distanz.
Patrizia: Und das wäre jetzt schon wieder eine Erkenntnisstufe tiefer und dann geht es schon gar nicht mehr um das Feedback an sich oder wie das erfolgt. Emotional auf das Feedback zu reagieren, wenn es nicht so ist, wie man es haben will, in irgendeiner Form für Rückzug benutzen.
Mandy: Aber wie ist das jetzt in meinem Fall?
Patrizia: Das kann ich für Sie nicht sagen. Aber Sie haben es ja auch schon selbst gesagt. Dann scheint es so zu sein, dass ich die beleidigte Leberwurst behalten will, um dann auch Rückzug zu haben.
Mandy: Wie kann ich besser mit Ablehnung im Berufsleben umgehen?
Patrizia: Und die Antwort ist: Die Trennung zwischen Ihnen als Mensch und Ihrem Verhalten und Ihren Ergebnissen. Denn nichts, was ein Redakteur sagt oder nicht sagt, was er tut oder was er nicht tut, sagt irgendetwas über Sie und Ihre Arbeit aus.
Kritik auszuhalten will gelernt sein
Kritik ist in Mode gekommen. Kritikfähig muss er sein der Mensch von heute und der Arbeitnehmer sowieso. Wer keine Kritik aushalten kann, ist irgendwie von gestern. Wie anstrengend.
Kritik will gelernt sein und dass sie nicht nur von oben, sondern auch von unten kommen sollte. Aber da liegt der Hase auch schon im Pfeffer. Hiltrud Werner, Vorstand für Recht und Integrität beim Volkswagenkonzern:
"Wir müssen erst einmal die Chefs dazu bringen, dass sie nicht jede Kritik als Stuhlsägen empfinden. Mit Feedback sind immer Ängste verbunden. Was will mir der Kollege sagen? Ist das der Anfang vom Ende? Da schwingen ganz viele negative Emotionen mit und die wegzunehmen, dass erfordert eine gute Schulung, wie ich Feedback richtig empfange, nicht nur, wie ich es richtig gebe."
Wenn Feedback funktionieren soll, geht es also nicht nur darum, wie man was sagt, sondern auch, wie man die Rückmeldung von Chef und Kollegen empfängt. Feedback richtig geben und verstehen ist dann manchmal so wie das Erlernen einer neuen Sprache.
"Wenn die Führungskraft sagt, sie haben die Quartalszahlen zu 50 Prozent erreicht – was ja zunächst ein neutrales Feedback ist –, hören das einige Mitarbeiter als 'Ich bin nicht kompetent genug'. Oder 'ich bin schlecht' oder 'ich krieg's' nicht hin", sagt Stefan Grosalski, Geschäftsführer der Contextuellen Coaching Akademie, gemeinsam mit Patrizia Voigtländer, die ergänzt:
"Das heißt, als Führungskraft können Sie das Feedback auch singen und Blumen streuen, wenn der Mitarbeiter seine innere mentale Hölle anhat – ich bin nicht gut genug und so weiter –, dann haben Sie als Führungskraft auch keine Chance."
Eine bessere Feedbackkultur steigert die Produktivität
Patrizia Voigtländer und Stefan Grosalski beraten Unternehmen dabei, ihre Feedbackkultur zu verbessern, trainieren Chefs und Mitarbeiter, Feedback richtig zu geben und auch zu verstehen.
"'Contextuelles Coaching' beabsichtigt und bewirkt einen mentalen, emotionalen Bewusstseinswandel", betont Voigtländer. "Die Methode ist sowohl privat als auch beruflich anwendbar und sie befähigt – heute geht es ja im Schwerpunkt um Business – befähigt Unternehmer und Führungskräfte, die Produktivität des Unternehmens zu steigern. Nicht nur die Produktivität, sondern auch die Arbeitsmotivation im Team zu erhöhen und die finanziellen Ergebnisse zu verbessern."
Eine wirksame Feedback-Kultur ermöglicht in den Augen der Coaches nicht nur einen besseren Informationsfluss und mehr Zufriedenheit im Unternehmen. In ihren Augen sorgt eine sorgsame Feedbackkultur auch dafür, dass das Unternehmen seinen Gewinn steigern kann.
Beschreiben statt Einordnen
Feedback – also kein Hobby experimentierfreudiger Personalchefs, sondern Essenz der Leistungsgesellschaft. Das wichtigste Prinzip, auf dem auch das Contextuelle Coaching beruht, habe ich schon gelernt: Raus mit den Gefühlen! Und das wirklich zu leben, sei für die meisten Klienten – ob Chef oder nicht – am schwersten zu lernen, sagt Patrizia Voigtländer.
"Weil, man ist natürlich ganz schnell in dem Modus zu sagen, immer sind Sie unpünktlich, oder wenn über den Mitarbeiter gesprochen wird, das ist so ein nachlässiger und sei es, man denkt das nur. Und im Feedback ist es aus unserer Sicht ein NoGo oder dysfunktional zu sagen: Immer sind Sie unpünktlich. Eine wertneutrale Version des Feedbacks wäre hinzugehen und zu sagen: Herr Meyer, wir haben immer mittwochs den Termin und seit vier Wochen kommen Sie gar nicht zu dem Termin oder eine halbe Stunde zu spät. Und dann in eine untersuchende Frage zu gehen: Was ist eigentlich los?"
Bewertungen dürfen keine schlechten Gefühle auslösen
Beschreiben statt Abstempeln. Beschreiben statt Einordnen.
"Es ist ja schon in unserem Sprachgebrauch so, dass man Gefühle als Argumente benutzt. Sei es, dass man sagt: Sie haben mich sehr enttäuscht. Sie haben mich sehr verärgert. Da steckt schon die Annahme drin, dass der Mitarbeiter einem schlechte Gefühle machen kann. Kann der aber gar nicht."
Kann er nicht? Ganz frei zu sein von Bewertungen, die einem jemand anderes entgegenbringt, das nicht in schlechte Gefühle zu übersetzen – da muss man schon recht hartgesotten sein.
"Der Erfolg unserer Methode basiert eben auch darauf, dass wir sehr ungewöhnliche Standpunkte einnehmen", sagt Stefan Grosalski. "Die sind aber nicht aus der Luft gegriffen. Das untersuchen wir in unseren Seminaren mit den Teilnehmern auch gemeinsam, so dass sie den Ursprung dieser Standpunkte nachvollziehen können."
"Und letztlich ist dieser Standpunkt auch die gute Nachricht", meint Patrizia Voigtländer. "Wenn der Mitarbeiter mir keine schlechten Gefühle machen kann, was ich dann wieder habe, ist ein Einfluss auf meinen Gefühlszustand."
Gespräch mit dem Coach
Patrizia: Und was ist die Wertung in Ihrem Bewusstsein über die Menschen, die nicht antworten oder zu spät oder anders, als Sie das erwarten?
Mandy: Ich glaube, ich find sie dann so ein bisschen unfreundlich oder unhöflich.
Patrizia: Ja, unhöflich ist ein Aspekt, aber wenn ich das mal so sagen darf, das ist noch ein bisschen zu nett. Ich glaube, der erste Gedanke, vor allem wenn Sie dann in die beleidigte Leberwurst gehen, ist noch ein anderer.
Mandy: Also. Mmmmhhh. Also ich denke mir jetzt keine Beschimpfungen aus, sondern... Unzuverlässig vielleicht.
Patrizia: Genau.
Mandy: So nach dem Motto, mach doch mal deine Arbeit richtig!
Patrizia: Und welche Haltung kommt zum Ausdruck, wenn man über jemanden denkt, mach doch mal deine Arbeit richtig?
Mandy: Na, man stellt sich über ihn.
Patrizia: Ich würde jetzt sagen, wir gehen den Schritt schon auch in diesem Gespräch. Wer, würden Sie sagen, sind Sie dann im Verhältnis zum anderern?
Mandy: Dann hab ich die Macht.
Patrizia: Nicht die Macht. Aber wer sind Sie im Vergleich zum anderen? Wenn er es nicht richtig macht...
Mandy: ...bin ich diejenige, die es richtig macht! Das ist ein Schutzmechanismus.
Patrizia: Wir würden sogar soweit gehen und sagen, das ist ein Überlebensmechanismus.
Mandy: Das heißt, wenn man diese Schlussfolgerung über sich selbst hat, glauben Sie, dass ich dabei bin, beim nächsten Mal besser umgehen zu können.
Patrizia: Nein, das wichtige am kontextuellen Coaching ist, Sie brauchen eine Transformationserfahrung.
Mandy: Also es einmal anders machen...
Patrizia: Nein, sowas wie einen vollständigen Ausstieg mental und emotional aus dem Denken über sich selbst. Es wird auch nicht funktionieren, jetzt irgendwelche Tricks, Tipps oder Strategien an die Hand zu geben.
In deutschen Chefetagen existiert immer noch der Befehlston
Laut einer repräsentativen Studie der Personalberatung Rochus Mummert von 2016 machen 24 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland die Erfahrung, dass Führungsstil vor allem Befehlston heißt – der Chef hat Recht und der Mitarbeiter zu gehorchen. Und zwar unabhängig von Alter oder Geschlecht der Vorgesetzten.
"Das beobachten wir auch", sagt Stefan Grosalski. "Wenn eine Führungskraft im Befehlston spricht, dann heißt das letztendlich, der Mitarbeiter soll in irgendeiner Form funktionieren, der soll keine Wahlmöglichkeiten haben, zum Beispiel über die Art und Weise, wie er Ergebnisse produziert. Wir beobachten das auch, wissen auch, dass das weit verbreitet ist. Und wir wissen auch, warum viele Manager auf diese Kommunikationsweise zurückgreifen, was auf ihrer Landkarte, was aus ihrem kontextuellen Zusammenhang dahintersteckt: Angst! Manager nennen das meistens Stress, aber Stress ist nichts anders als Angst – die Angst, es nicht zu schaffen."
Da sind sie wieder, die Emotionen. Denn wer schafft es schon, nüchtern, selbstbeobachtend da raus zu kommen?
Andererseits ist die Einführung einer Feedbackkultur möglichst frei von hierarchischem Denken auch kein Selbstzweck. Feedback muss immer eine gewisse Relevanz haben. Über Arbeitsbedingungen zu sprechen, ohne tatsächlich zu beabsichtigen, was ändern zu wollen, kann sogar kontraproduktiv sein. Eine Beobachtung, die die Feedbacktrainerin Patrizia Voigtländer häufig macht:
"Das verkommt immer mehr zum Selbstzweck. Man hat das halt irgendwie als Tool, als Instrumentarium. Das wird eingehalten. Nach dem Motto: Die Führungskräfte müssen mal wieder Feedbackgespräche führen. Es ist mal wieder Quartalsende."
Aber es wird gar nicht für die Verbesserung der Unternehmenskultur genutzt.
Und so kann Feedback manchmal auch nur verschenkte Zeit sein.
Hätte eine andere Fehler- und Feedbackkultur bei VW den Dieselskandal verhindern können?© imago stock&people / Michael Gottschalke
"Ich habe aus jedem Feedback Sachen über mich gelernt, die nicht immer einfach waren", sagt Hiltrud Werner, Vorstand für Integrität und Recht beim VW-Konzern.
"Manchmal sind da auch schmerzhafte Erkenntnisse dabei, wo man dann viel Arbeit in die Selbstreflexion stecken muss. Ich habe mit Sicherheit auch meinen Führungsstil in den letzten 23 Jahren, in denen ich Personalverantwortung habe verändert: weniger Mikromanagement. Ich lebe deutlich mehr Vertrauensvorschuss. Ich habe mich von der Ansicht verabschiedet, dass man sich Vertrauen erst einmal verdienen muss, sondern ich glaube, dass man das Vertrauen auch einem neuen Mitarbeiter gegenüber entgegenbringen muss, wo man ihm einen Arbeitsvertrag anbietet. Denn der Arbeitsvertrag ist Ausdruck davon, ich traue dir zu, dass du deinen Job machst, deshalb muss ich dir auch vertrauen, dass du ihn machst. Da habe ich mit Sicherheit viel verändert an mir."
Nur 15 Prozent der Mitarbeiter bringen volle Leistung
"Die Mitarbeiter kommen in den seltensten Fällen in die Firmen, weil sie keine Ergebnisse produzieren wollen", meint Patrizia Voigtländer, Coach und Feedbacktrainerin.
"Die meisten treten mit einer Vision oder einer Idee, mit einer Absicht an. Die sind an sich motiviert, Ergebnisse zu produzieren. Aber wenn die angstbedingten Strategien eingesetzt werden, was dann die Folge ist, dass die Mitarbeiter ihren Einsatz zurückdrehen. Das kann man auch in der Gallup-Studie beobachten. Da ist eine Studie, die die Leistungsintensität in deutschen Firmen misst. Und das Interessante ist, die Zahl ist ungefähr konstant, die verbessert sich leicht. Dass 15 Prozent der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen gekündigt haben, circa 70 Prozent machen Dienst nach Vorschrift und tatsächlich nur 15 Prozent ziehen wirklich an der Kette, leisten wirklich 100 Prozent."
Und Armin Trost, Psychologe und Professor für Personalmanagement ergänzt:
"Feedback ist essenziell für Teams, dass sie sich erleben, dass sie sich spüren. Die Verarmung vor allem in Großunternehmen, wo der einzelne Mitarbeiter den Kunden nicht mehr erlebt und auf deine Arbeit keine Resonanz mehr spürt. Das ist ein Grund, warum das Engagement in vielen Unternehmen den Bach runtergeht. Sobald ich Resonanz spüre, wofür mache ich das, ist das ein großer Quell für Lernen, für Erfüllung für das Erleben von Sinnhaftigkeit."
Gespräch mit dem Coach
Mandy: Was ist mein Alternativszenario?
Patrizia: Aussteigen und dazu braucht es zwei Tage Training, weil Sie sind in dieses Denken über sich und das Denken über die anderen Menschen nicht nur gedanklich eingeklinkt irgendwann, sondern auch emotional. Und was dann passiert – und deshalb sprechen wir auch nicht von Veränderung, Strategien oder Tipps, sondern von einer vollständigen Bewusstseinstransformation: Es geht darum, das bisherige Denken, Handeln und Fühlen zu transformieren. Dazu brauchen Sie in den Trainings auch eine emotionale Erfahrung.
Mandy: Eine Simulation.
Patrizia: Exakt, eine Meditation und wir gehen zurück an den Ausgangspunkt - wann ist die Person in dieses Denken, Handeln und Fühlen eingestiegen?
Mandy: Spannend. Dann muss ich nochmal zwei Tage Coaching machen.
Patrizia: Muss man nicht machen, kann man aber machen, wenn man es will.
Mandy: Also, ich nehme aus unserem Gespräch jedenfalls mit, dass dieses Bewusstmachen der Verhaltensmuster schon mal hilft, sich so ein bisschen rauszulösen aus dem Gefühl und ein bisschen draufzugucken.
Patrizia: Genau.
