Aufsichtsrat von ThyssenKrupp "ist nicht entscheidend"

André Hatting: 150.000 Mitarbeiter, 40 Milliarden Euro Jahresumsatz - ThyssenKrupp ist Deutschlands größtes Stahlunternehmen. Aber das Imperium schwankt: Verluste in Milliardenhöhe durch Fehlinvestitionen in Brasilien und den USA, führende Rolle in einem Kartell, das seit den 70er-Jahren Schienen und Weichen zu überhöhten Preisen an die Deutsche Bahn verkauft hat, und dann wurde auch noch bekannt, dass ThyssenKrupp einige Aufsichtsratsmitglieder mit Luxusreisen verwöhnt hat - schlecht fürs Image und fürs Geschäft.

Im abgelaufenen Jahr machte der Konzern einen Verlust von fünf Milliarden Euro, das ist der höchste in der Geschichte der Firma. Heute findet in Bochum die Jahreshauptversammlung der Aktionäre statt, es soll ein Tag der Abrechnung werden.

Am Telefon ist Prof. Werner Abelshauser von der Universität Bielefeld, der Wirtschaftshistoriker verfolgt seit Jahren die Entwicklung bei ThyssenKrupp. Guten Morgen, Herr Abelshauser!

Werner Abelshauser: Guten Morgen, Herr Hatting!

Hatting: Ist diese Krise bei ThyssenKrupp beispiellos?

Abelshauser: Nein, nein, Krupp jedenfalls und aber auch Thyssen hat schon mehrmals in seiner Geschichte solche Herausforderungen gehabt und sie erfolgreich bewältigt. Also zum Beispiel gab es vor der großen Depression 1873, 74 ein großes Finanzloch, das dann - mithilfe des Kaisers sogar - gestopft werden musste.

Dann in den 60er-Jahren des 20. Jahrhunderts haben sich die Verbindlichkeiten auf 70 Prozent der Bilanzsumme aufsummiert, da musste der Staat mit Bürgschaften antreten. Also im Vergleich zu diesen Herausforderungen ist das, was jetzt passiert mit diesen fünf Milliarden, eigentlich eine Kleinigkeit, denn ein Unternehmen wie ThyssenKrupp hat natürlich stille Reserven, aus denen sie solche Probleme bereinigen kann - wenn denn das alles ist, das ist immer das große Fragezeichen.

Denn solche Krisen, wie sie jetzt auftauchen, die lösen immer einen Inspektionseffekt aus, also man schaut immer genauer hin, man entdeckt dies und jenes. Und dann könnte es natürlich sein, dass sich die Probleme akkumulieren und ThyssenKrupp dann ernsthafte Probleme hat, aber das sehe ich im Augenblick nicht.

Hatting: Für die Aktionäre trägt der Vorsitzende des Aufsichtsrats, Gerhard Cromme, die Hauptschuld an dem jetzigen Desaster. Für Sie auch?

Abelshauser: Also da bin ich auf der Linie, die ein berühmter deutscher Bankier einmal skizziert hat. Der fragte nämlich nach dem Unterschied zwischen einer Hundehütte und einem Aufsichtsrat, und die Antwort war natürlich: Die Hundehütte ist für den Hund, und der Aufsichtsrat für die Katz.

Das heißt, der Aufsichtsrat hat eigentlich nicht die Funktion, Aufsicht zu führen, dies ist ein Tante-Emma-Glaube, sondern der Aufsichtsrat hat ganz andere Aufgaben. Er muss natürlich einschreiten, wenn ein Problem auftaucht, aber er kann selbstverständlich nicht das operationale Geschäft des Vorstandes in jeder Einzelheit überprüfen und beaufsichtigen.

Das ist schon Sache des Vorstandes. Der Vorstand ist ja abgelöst worden, es ist ein neuer Vorstand im Amt. Also zunächst einmal würde ich sagen - das ist wie in Berlin bei dem Flughafen: Der Aufsichtsrat ist nicht entscheidend, auch wenn er natürlich immer prominent in die Verantwortung gezogen wird.

Hatting: Sie haben den neuen Vorstand schon angesprochen, da gab es ja einen Führungswechsel beziehungsweise es gab drei Vorstandsmitglieder, die entlassen worden sind im Dezember. Chef des Vorstands ist Heinrich Hiesinger. Ist er für Sie der richtige Mann, ThyssenKrupp jetzt aus der Misere herauszuführen?

Abelshauser: Also zunächst einmal sieht es so aus, als ob er die Sache gut anpackt. Von daher wird man ihm seine Chance lassen müssen, die Probleme aus dem Weg zu räumen. Ich denke, er hat die Möglichkeit dazu.

Hatting: Hiesinger ist Vorstandschef, aber für viele ist der eigentliche Strippenzieher im Hintergrund immer noch Berthold Beitz. Noch von Alfried Krupp wurde er zum Kronprinzen gemacht, die Krupp-Stiftung*) besitzt 25 Prozent und ist damit größter Einzelaktionär. Beitz will nach wie vor, dass Cromme ihn beerbt. Ist er das eigentliche Problem bei ThyssenKrupp?

Abelshauser: Na ja, ich würde nicht sagen, das Problem, aber es ist ganz klar, dass Beitz die Verantwortung für das Unternehmen trägt. Seine Stiftung hat mehr als 25 Prozent, er ist derjenige, der Entscheidungen treffen kann. Aber auch für ihn gilt natürlich das, was ich vorhin für den Aufsichtsrat gesagt habe: Er könnte im Augenblick tief eingreifen in das Unternehmen, er glaubt aber, dass Cromme sein Vertrauen verdient und Nachkomme Hiesinger, und das muss man jetzt mal abwarten. Also bisher hat Beitz immer bewiesen - und das vor allem in der großen Krise der 1960er-Jahre -, dass er solche Aufgaben bewältigen kann.

Hatting: Mal abgesehen davon, dass Beitz mit jetzt 99 Jahren die Fäden vielleicht nicht immer so gut in der Hand hält beziehungsweise nicht mehr sehr lange in der Hand wird halten können - zeigt der Fall ThyssenKrupp auch, dass die Zeit der großen Patriarchen vorbei ist?

Abelshauser: Das kann natürlich schon sein. Also dieser Stil der Unternehmensführung, wie die Krupps ihn an den Tag gelegt haben - die Firma Krupp war ja bis 67 praktisch ein Familienunternehmen -, und ein Stil, der dann von Beitz weitergeführt wurde, das ist in der Tat nicht mehr ganz so aktuell. Aber ich denke, Krupp ist immerhin 200 Jahre alt geworden auf diese Art und Weise, und Krupp hat es geschafft, den beschwerlichen, steinigen Weg von der alten Industrie zur neuen Industrie zu gehen. Nicht viele Unternehmen haben ja diesen Weg erfolgreich hinter sich gebracht. Also von daher würde ich sagen: Das ist nun mal die Unternehmenskultur von ThyssenKrupp.

Bei Thyssen war es ähnlich wie bei Krupp. Also von daher wäre es wahrscheinlich zunächst einmal ein neues Risiko, wenn man diesen Stil allzu abrupt ändern würde.

Hatting: Viele sagen auch, die gesamte Konzernkultur sei verrottet, Schuld sei der selbstherrliche Führungsstil der Beletage, Kritik werde abgewürgt. Ist da was dran?

Abelshauser: Das weiß ich nicht genau, ich bin kein Insider, nur das, was ich so höre, was angeblich im Aufsichtsrat mit Gewerkschaftsvertretern passiert und so weiter, das finde ich nicht sehr überzeugend, und auch das, was man jetzt dem Aufsichtsratsmitglied Steinbrück in die Schuhe schiebt, dass er versprochen hätte, für die Interessen des Unternehmens einzutreten - ja, was soll er denn sonst machen als Aufsichtsrat?

Und wenn man Aufsichtsratsmitglieder durch die Welt schickt, damit sie sich ein Bild machen von den äußeren Investitionen des Unternehmens, dann wird man sie nicht in der Holzklasse durch die Gegend schaukeln können, sondern dann wird man sie natürlich Business Class fliegen lassen müssen.

Also das sind Klein-Klein-Dinge, die jetzt hochkommen und die Teil dieses Inspektionseffekts sind. Wenn es nur dabei bleibt, ist das nicht weiter schlimm. Schlimmer wäre es, wenn es klar wäre, dass man sich verkalkuliert hat in der Struktur der Investitionen des Unternehmens, denn ThyssenKrupp ist natürlich kein Stahlunternehmen, wie Sie es vorhin in der Anmoderation gesagt haben, sondern ThyssenKrupp ist ein Anlagebauer.

Und das Problem, das sich jetzt aufgetan hat, das ist in den Bereichen zum Vorschein gekommen, in denen man noch so tut, als sei man ein Stahlunternehmen, in Brasilien, in den USA. Das könnte natürlich sein, dass man da noch in der Beitzschen Tradition an diese lange Verbundenheit des Unternehmens mit Stahl und Kohle denkt. Da muss man sich davon trennen und möglichst rasch.

Hatting: ThyssenKrupp am Tag der Jahreshauptversammlung, ich sprach mit dem Wirtschaftshistoriker Werner Abelshauser von der Universität Bielefeld. Ich bedanke mich, Herr Abelshauser!

Abelshauser: Bitte sehr!

*) Redaktioneller Hinweis: Die verschriftete Fassung weicht an dieser Stelle von der Audio-Fassung ab.

Äußerungen unserer Gesprächspartner geben deren eigene Auffassungen wieder. Deutschlandradio macht sich Äußerungen seiner Gesprächspartner in Interviews und Diskussionen nicht zu eigen.