Der Arbeitswelt-Experte und ehemalige Topmanager Thomas Sattelberger hält die Demokratisierung der deutschen Arbeitswelt für unumgänglich. Im Deutschlandradio Kultur sagte er, vor dem Hintergrund von demografischem Wandel und drohendem Arbeitskräftemangel wachse der Druck auf die Unternehmen, die Bedürfnisse der Arbeitnehmer stärker zu respektieren. Wenn Unternehmen modern und fortschrittsfähig bleiben wollten, sei eine Demokratisierung der Arbeitswelt unausweichlich. Mehr Freiheit für die Arbeitnehmer sei ein Lernprozess, so der ehemalige Manager, der in leitender Position für Daimler, Lufthansa, Continental und Deutsche Telekom gearbeitet hat.

Dabei brauche jedes Unternehmen eine maßgeschneiderte Lösung – es gebe in diesem Bereich keine allgemeingültigen Rezepte. Als Beispiele nannte er einen Mittelständler, bei dem alle Hierarchie-Ebenen abgeschafft wurden. Bei einem anderen Unternehmen würden die Führungskräfte schon seit längerem gewählt, berichtete er. Viele Unternehmenslenker hätten noch Angst, dass es bei der Demokratisierung der Arbeitswelt "drunter und drüber" gehe, Mitarbeiter das neue System ausnutzten oder das wirtschaftliche Ergebnis schlechter ausfalle. Aber: "Ich kann ja nicht nur aus Sorge mich nicht verändern", sagte Sattelberger. Soziale Neuerungen könne man genauso wie technische Neuigkeiten schrittweise erproben, betonte der Manager.

Nana Brink: Sicher haben Sie sich das auch schon gefragt, vielleicht sogar jetzt, auf dem Weg ins Büro: Wäre es nicht schön, ich könnte mehr entscheiden, wie ich arbeite, wann ich ins Büro gehe oder ob ich da überhaupt hingehe? Und kann sich meine Arbeit meinem Leben anpassen und nicht umgekehrt? Müssen Chefs immer das letzte Wort haben? Vielleicht geht es Ihnen ja auch so wie dem Mann auf der Baustelle in Berlin.

O-Ton Arbeiter auf Berliner Baustelle: Nee! Wir sind kein Team, jeder ist alleine. Hier sind mehrere Leute in der Firma und jeder fährt allein Stelle. Das finde ich super, das finde ich super, dass ich alleine bin! Dann kann mir keiner was sagen, ich hab meine Ruhe und dann ist schick!

Brink: Momentan wird ja nicht nur in Wirtschaftskreisen viel darüber diskutiert, wie Arbeit demokratischer, selbstbestimmter organisiert werden kann, und wir wollen auch darüber sprechen, hier in "Studio 9" in den nächsten Tagen, wie man Arbeit flexibler gestalten kann, und kann es flache Hierarchien wirklich geben? Einer, der weiß, wie es gehen kann oder könnte, ist Thomas Sattelberger, er war lange Führungspositionen bei Daimler, Lufthansa und auch im Vorstand der Deutschen Telekom. Und ich höre gerade, wir versuchen, Thomas Sattelberger zu erreichen, und leider ist uns die Leitung in diesem Moment zusammengebrochen ... Thomas Sattelberger? Hallo?

Thomas Sattelberger: Ja! Hier bin ich.

Brink: Ah! Da sind Sie wieder. Das ist Radio, das ist live. Thomas Sattelberger haben wir kurz verloren, aber natürlich nicht für lange. Wie gesagt, ich habe Sie vorgestellt, Sie waren lange in Führungspositionen bei Daimler, Lufthansa, im Vorstand der Deutschen Telekom. Da haben Sie die erste Frauenquote in einem Unternehmen durchgesetzt und auch Ihre Führungskräfte dazu verpflichtet, nach Feierabend keine Mails mehr zu lesen. Guten Morgen, Herr Sattelberger.

Sattelberger: Schönen guten Morgen.

Brink: Was bedeutet denn Demokratisierung von Arbeit in Ihren Augen?

Sattelberger: Also, zuallererst, dass arbeitende Menschen mehr Souveränität, also mehr Freiheit haben, wann sie arbeiten. Wenn sie sehr stark auch mit Computern arbeiten, wo sie arbeiten, wie sie arbeiten, mit wem sie arbeiten. Kann aber auch heißen, dass sie sehr viel stärker Einfluss darauf nehmen können, wer führt sie eigentlich. Und zum Dritten, dass sie an wichtigen Entscheidungsprozessen im Unternehmen stärker beteiligt sind.

Brink: Nun haben wie ja gerade den Ton von dem Mann auf der Baustelle in Berlin gehört, der gesagt hat: "Ich bin so gerne mein eigener Chef." Das kann man sich bei ihm vielleicht vorstellen, so als eigener Unternehmer, aber funktioniert das in allen Bereichen? Ist das nicht zu generell gesprochen?

Sattelberger: Ja. Also, in der Absolutheit sicherlich. Es geht ja nicht darum, dass überall jeder jetzt sein eigener Chef ist, aber ein Unternehmen experimentiert beispielsweise mit Vertrauensarbeitsort, oder Vertrauensarbeitszeit ein zweites Unternehmen. Und da gibt es ja inzwischen schon gerade im jungen Mittelstand nicht wenige, da werden die Chefs gewählt und alle zwei, drei Jahre wiedergewählt.

Ein drittes Unternehmen sagt vielleicht: Ich mache jedes halbe Jahr eine Strategieklausur oder eine Veranstaltung, wo wichtige Unternehmensthemen besprochen werden. Und ich frage die Menschen, was sie davon halten.

Brink: Nun haben Sie es gerade angedeutet, erste Firmen probieren das ja schon. Das sind meistens kleine Start-ups, aber auch große wie Microsoft zum Beispiel. Wie sind die Erfahrungen, was hören Sie?

Sattelberger: Also, ich höre eigentlich, dass es ein Lernprozess ist, dass viele sich darüber freuen, nicht jeder damit klarkommt, aber in Summe sind das eigentlich positive Erfahrungen.

Brink: Also ist es ein Plus, denn sonst würde es ja kein Unternehmen machen, sage ich mal?

Sattelberger: Ja gut, es ist zuallererst mal ein Plus für die arbeitenden Menschen, denn die beklagen ja häufig, dass es schlechte Mitarbeiterführung gibt oder dass sie wenig Einfluss haben auf Arbeitszeit und Arbeitsort. Und vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, dass sozusagen es mehr Ältere gibt und weniger Jüngere und wir Nachwuchssorgen haben, wächst auch der Druck auf die Unternehmen, ein Stück mehr die Bedürfnisse der arbeitenden Menschen zu respektieren.

Brink: Also, Sie sagen, diese Veränderungen müssen sein? Jetzt?

Sattelberger: Sie sind aus meiner Sicht unausweichlich, wenn man ein modernes und fortschrittfähiges Unternehmen bleiben möchte oder sein möchte.

Brink: Aber, ich versuche mir jetzt auch immer vorzustellen, wie man das umsetzten kann in Unternehmen. Können Sie mir da mal zwei Beispiele geben, ein großes, ein kleines Unternehmen – braucht es da maßgeschneiderte Lösungen?

Sattelberger: Also, es sind jedes Mal maßgeschneiderte Lösungen. Da gibt es kein Buch, aus dem heraus die Rezepte ablesen kann. Beispielsweise war ich ganz überrascht davon, dass ein schwäbischer Maschinenhersteller, die Firma Hema in der Nähe von Nürtingen, in der fünften Generation Familienunterhemen, dass die im Grunde gesagt hat, wir schaffen die Hierarchieebenen ab und jeder ist jetzt sozusagen auf gleicher Ebene und mit seinem Wissen und seiner Kompetenz gleichberechtigt. Und der Firmenleiter sagte, das läuft schon zwei, drei Jahre wirklich recht ordentlich. Oder die Firma Haufe umantis, das ist einer – ja, nicht ein Start-up, es gibt die schon länger – aber es sind auch fast 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die regelmäßig ihre 17 Vorgesetzten wählen, respektive abwählen.

Brink: Man muss also Ihrer Meinung nach genau gucken, wo solche Maßnahmen greifen in Unternehmen. Wenn ich noch mal das Beispiel des schwäbischen Unternehmers nehme, der auch gesagt hat, wir schaffen unsere Hierarchieebenen ab: Ist das realistisch? Geben Führungskräfte denn gerne Macht ab? Das ist ja auch so eine Prestigefrage.

Sattelberger: Ja. Ich hatte mich ja auch mit dem einen oder anderen da unterhalten, der dann sagte, das war im ersten Jahr gar nicht so einfach, meine Frau fragte mich und meine Bekannten fragten mich, was denn da los ist, aber ich habe heute viel mehr Spaß und Freude an der Arbeit, und die Zusammenarbeit untereinander ist sehr viel besser.

Brink: Wir können das Ganze ja auch umdrehen. Also, ich kann mir vorstellen, für Menschen wie Sie wäre das demokratische Arbeiten jetzt sicher kein Problem, auch das Chefsein kein Problem. Aber gibt es denn nicht auch viele Menschen, die gerne geführt werden, die gerne wissen wollen, was sie zu tun haben, die überfordert sind vielleicht von solchen Entscheidungen?

Sattelberger: Ja. Das gibt es, aber dann müssen wir wissen, dass wir uns das selber eingebrockt haben. Denn wir haben ja jahrelang mit steilen Hierarchien und mit enger Führung dafür gesorgt, dass viele unserer Beschäftigten etwas – ja, wie kann man sagen – hilflos sind, wenn es dann Freiheit gibt. So. Insofern spreche ich da oft auch von einem jahrelangen Lernprozess für ein Unternehmen, das mit kleinen Schritten beginnt und vielleicht mit größeren endet.

Brink: Wenn Sie denn so überzeugt sind von diesem Modell, also, maßgeschneiderten Modellen, warum gibt es das dann nicht schon längst flächendeckend?

Sattelberger: Ja, also, viele, ich glaube, viele Unternehmensleiter haben Angst, sie denken, dann geht's drunter und drüber. Oder sie haben Sorge, dass vielleicht Menschen das ausnutzen. Also, sie sind misstrauisch gegenüber solchen Modellen. Oder sie haben vielleicht Sorge, dass sich das auf das wirtschaftliche Ergebnis niederschlägt. Aber natürlich, diese Sorgen kann ich, die muss ich ja testen.

Ich kann ja nicht nur aus Sorge mich nicht verändern. Und ich muss ja nicht immer gleich komplett alles einführen, sondern kann Schritt für Schritt prüfen. So wie man ja auch technische Neuigkeiten auf dem Prüfstand testet, so kann man ja auch soziale Neuigkeiten sozusagen schrittweise erproben und sehen, was dabei passiert.

Brink: Also ein Lernprozess. Thomas Sattelberger ...

Sattelberger: Ein Lernprozess.

Brink: Ex-Vorstand bei der Telekom. Danke für das Gespräch.

Sattelberger: Danke auch.

Brink: Und wir drehen das Thema "Besser arbeiten – demokratischer arbeiten" heute Mittag in "Studio 9" weiter. Da sprechen wir beziehungsweise die Kollegen mit der Unternehmerin Catharina Bruhns, die sich Gedanken macht, wie man selbstbestimmt arbeiten und eine Firma führen kann.