Es ist Morgen, auf dem frisch gemähten Gras liegt noch Tau, dazwischen Kieselsteinwege und Blumenbeete, keine verwelkten Blüten, kein Unkraut. Alexander Borchard begrüßt eine Gruppe von Jungen und Mädchen, die ihm über die Wiese entgegenkommen. "Das ist der Happy Club", sagt Borchard, "unsere Kinderbetreuung: Die waren gerade bei der Tierfütterung unserer Ziegen, unserer Ponys, Lama, Esel. Alles, was man so braucht."

Alexander Borchard hat noch deutlich vor Augen, wie das Grundstück am Seeufer 1993 aussah, als er es zum ersten Mal betrat. Damals war er 25 Jahre alt und mit einem Freund auf der Suche nach einem geeigneten Standort für ein kleines Hotel mit Gourmetküche. Und diese Anlage war von der Treuhand zum Verkauf ausgeschrieben. Borchard erinnert sich:

"Noch nicht ganz aus dem Auto raus, waren wir übersäht mit Hunderten von Mückenattacken und Stichen. Es fehlte eigentlich nur noch ein Buschmesser, dann wären wir wie in Australien im Busch gewesen. Und zwischen den Bäumen haben wir dann etwas glitzern sehen. Dann sind wir hier runter und haben den See gesehen. Wir haben uns das genau angeschaut und gesagt, diese Lage, das ist der Hammer. Ganz egal wie die Gebäude aussehen, die Lage ist die Sensation. Wir haben uns regelrecht in dieses Objekt verliebt."

Die Anlage, aus mehreren Häusern bestehend, wurde 1933 gebaut. Ursprünglich als Trainingszentrum für die Kanuten der Olympiade 1936. Zu DDR-Zeiten nutzte sie das Reifenwerk Pneumant aus Fürstenwalde als Ferienheim für Kinder der Mitarbeiter. Ab 1989 stand alles leer und verfiel zusehends. Die Treuhandanstalt schrieb die Häuser samt Grundstück für 750 Tausend D-Mark aus – als betriebsfertig. Und das, obwohl Fenster, Türen und Treppen zum nächsten Obergeschoss fehlten.

"Da habe ich dann mal ganz höflich angefragt: Kaufpreis und Ausschreibung passen nicht zusammen. Wollen wir uns das Objekt mal gemeinsam anschauen?", erzählt Alexander Borchard. "Da sagt der Mann: 'Herr Borchard, ist mir schon klar, dass das nicht zusammenpasst, aber diese Ausschreibung ist gemacht, ich habe sie nicht gemacht. Da gibt es nicht viel zu drehen.' Er hat dann gesagt, sie haben in Berlin so viel zu tun. Da ist keiner, der jetzt rauskommt und mit uns gemeinsam wieder ein Gutachten macht. Das waren ja Tausende von Vorgängen, die sie auf dem Tisch hatten. Deshalb nehme ich sie auch ganz gerne in Schutz. Das war kein Verkauf von privat zu privat mit Gewährleistung, sondern das war wirklich: Willst du oder willst du nicht?"

Alexander Borchard und sein Kompagnon wollten. Denn sie suchten im Osten die Freiheit, sich auszuprobieren. "Das wäre im Westen nicht machbar gewesen", erinnert sich Alexander Borchard, der aus Westfalen stammt. "Da finden Sie kein touristisch interessantes Gebiet, das auch ein bisschen Perspektive hat, das nicht schon irgendwie besetzt ist. Gerade die Gastronomie und Hotellerie, da geht es dann schon mit Ellbogen zu. In dem Alter - die hätten uns ausgelacht und aus dem nächsten Dorf vertrieben, wenn wir da was versucht hätten. Deswegen sind wir da auch so hartnäckig drangeblieben."

Für die jungen Hoteliers bestand die nächste Aufgabe darin, der Treuhandanstalt ein möglichst schlüssiges Konzept vorzulegen, sagt Borchard:

"Die Treuhand wollte wissen, wie viele Arbeitsplätze man schafft, welche Investitionen man tätigt - das ist natürlich nicht ganz einfach, wenn ich nicht weiß, ob ich das machen darf. Ich kann ja der Treuhand erzählen, was ich will, oder dem Land oder dem Förderinstitut – ich muss ja auch wissen, dass es später behördlich möglich ist. Das heißt, ich muss mir die Genehmigungen – ich bekomme sie zwar nicht, wenn ich nicht Grundstückseigentümer bin – aber ich kann schon mal zusehen: Wie ist die Chance, dass ich grünes Licht für dieses Projekt bekomme? Wenn man da nicht sehr hart dran ist, ist es relativ unrealistisch, dass das funktioniert. Und ich glaube, daran sind auch viele Sachen gescheitert."

Alexander Borchard besaß damals zwar kein Eigenkapital, das er investieren konnte, aber viel Know-how. Sein Vater, ein Bauingenieur aus Bielefeld, sammelte gleich nach der Wende eine Menge Erfahrung mit Bauprojekten in den Neuen Bundesländern. Mit seiner Hilfe legte der Sohn der Treuhandanstalt ein realisierbares Konzept vor. Darin verpflichtete er sich, mindestens acht Arbeitsplätze zu schaffen und 10 Millionen D-Mark zu investieren. Inzwischen arbeiten 44 Frauen und Männer aus der Region in seinem Familienhotel.

Schließlich bekam Borchard den Zuschlag von der Zweigstelle der Treuhand in Neubrandenburg. Doch der Kaufvertrag war noch nicht unterschrieben, da meldete sich der Deutsche Kanuverband. Quasi der ursprüngliche Betreiber der Anlage, die ja einst für Kanuten gebaut worden war.

"Die haben das irgendwann mitbekommen und haben Ansprüche gestellt", sagt Borchard. "Wir haben dann der Treuhand gesagt, dass wir das unter nicht geklärten Umständen nicht machen können. Da sagte die Treuhand, wie öfter: Da kommen wir nachher noch drauf, Ihr Problem, nicht unser Problem. Aber sie haben es dann doch geregelt. Sehr wahrscheinlich haben sie sie mit ein paar Tausend D-Mark abgefunden. Spende in die Kanukasse und fertig. Das hat sich dann geklärt, war aber schon alles relativ zäh – ohne Frage."

Aber das größte Problem, stand Alexander Borchard noch bevor. Wenige Tage bevor er den Kaufvertrag für die Anlage unterschrieb, studierte er nochmal gründlich den Grundriss des Haupthauses. Dabei fiel ihm auf, dass die Grenze des Grundstücks einmal längs durch das Haus verlief:

"Quasi am Giebel oben, da verlief die Grenze. Da haben wir gesagt, das ist schade, wenn das Haus nicht auf unserem Grundstück steht, das wir kaufen, das hat man ja nicht so gerne. Eigentlich steht es ganz gerne auf dem eigenen Grundstück. Erst recht, wenn der Grundstücksnachbar der Nationalpark ist. Da wäre die Wahrscheinlichkeit groß gewesen, dass sie sagen: Nehmt mal euer Haus aus unserem Nationalpark."

Der Mitarbeiter der Treuhand-Zweigstelle Neubrandenburg war zuversichtlich, das Problem zu lösen und organisierte einen Termin in der Zentrale. Aber dort stieß Borchard mit seinem Anliegen zunächst auf wenig Verständnis:

"Wir sind nach Berlin gefahren und hatten da einen Bearbeiter, der sagte: 'Ach, das stört Sie?' - 'Entschuldigung, ja, das stört uns. Das stört uns gewaltig, wenn das Haus nicht auf unserem Grundstück steht.' Sagt er: 'Ja, wenn Sie das stört, Sie müssen das Haus ja nicht kaufen.' Das hat der gesagt: 'Ich habe so einen Stapel, das muss ich alles dieses Jahr verkaufen. Wenn Sie das stört, schiebe ich das nach unten und verkaufe das nächste.' - Der Bearbeiter in Neubrandenburg hat uns immer wieder gesagt: 'Jungs, bleibt locker, das kriegen wir hin. Ich kenne noch den und den und kenne eine andere Instanz.' Und das hat uns gezeigt, dass diese riesige Behörde, die es gab - natürlich gibt es da solche und solche, wie überall. Und dann muss man so lange suchen, bis man an den richtigen gerät, der nicht sagt: Mir ist das Wurscht."

Dieser eine Mitarbeiter, der inzwischen verstorben ist, brachte Nationalpark, Behörden, Treuhandanstalt und Alexander Borchard an den Verhandlungstisch. Schließlich konnte der junge Hotelchef das fehlende Grundstück erstmal für ein paar Jahre vom Nationalpark pachten und dann kaufen. Diesem Treuhandmitarbeiter habe persönlich daran gelegen, dass die ehemalige Ferienanlage einen neuen Nutzen bekommt und die Region insgesamt Aufschwung erfährt, meint Borchard rückblickend. Insgesamt herrschte Aufbruchsstimmung, die sich auch bemerkbar machte, als er Personal suchte.

"Das waren Hunderte von Bewerbungen, die wir hatten", sagt Borchardt. "Da stand das gerade in der Zeitung, dass wir hier etwas vorhaben, da standen die Leute schon Schlange und haben gesagt: 'Hey, wir würden gerne mitmachen.' Also, Arbeitskräfte gab es ohne Ende."

Diese Zeiten sind vorbei. Heute hat Alexander Borchard Mühe, gutes Personal für das Hotel zu finden, das er nun mit seiner Frau führt. Das ist es, was den 50-jährigen umtreibt. Oder wie er dauerhaft für eine gute Auslastung seiner über 40 Zimmer sorgen kann. Die Verhandlungen mit der Treuhand hingegen gehören in seiner Erinnerung zu einem Abenteuer mit gutem Ausgang. Auch wenn er um den schlechten Ruf der Anstalt des Öffentlichen Rechts weiß: Für ihn ist sie weder die "Bad Bank des Ostens", wie sie manchmal bezeichnet wird, noch die Heilsbringerin der Markwirtschaft.

"Es war ja allen klar, dass die Aufgabe, die sie haben, nicht die leichteste ist", sagt Borchard. "Es gab kein Handbuch dafür, wie veräußere ich riesige Mengen an Staatsbetrieben oder Objekten. Da konnte keiner ins Handbuch gucken. Es wird ja immer gesagt, das haben sich reiche Wessis wegen der Sonderabschreibungen gekauft." Also wegen der besonderen großzügigen Steuererleichterungen für Betriebe in den Neuen Bundesländern. "Mit Sicherheit gab es das auch", räumt Borchard ein. "Aber ich kann mir auch vorstellen, dass viele Sachen auch daran gescheitert sind, dass man das nicht akribisch genug vorbereitet hat."

Der 50-jährige hat den Karton mit den Dokumenten der Treuhandanstalt vom Dachboden in sein Büro gebracht. Auch den Kaufvertrag. "Ich habe den Vertrag ja die letzten 20 Jahre auch nicht in der Hand gehabt", sagt er, "aber wenn ich das so lese: Die haben sich schon vernünftig abgesichert." Borchard liest eine Passage vor: "Erfüllt der Käufer schuldhaft die Arbeitsplatzzusage nicht, steht der Treuhandanstalt eine Vertragsstrafe von 2.000 D-Mark pro Monat für jeden nicht geschaffenen Arbeitsplatz zu."

Eine andere Klausel in seinem Vertrag besagt, dass er damals eine Strafe hätte zahlen müssen, sollte er die 10 Millionen D-Mark, die er veranschlagt hatte, doch nicht investieren. "Mit gehörigem Abstand könnte ich schon zu dem Schluss kommen, sie haben ihren Job gemacht", sagt Borchard. "Bei uns. Holprig und mit vielen Querelen." Ob sich diese Strafklauseln auch in anderen Verträgen der Treuhand finden? Und wenn ja, wo konnten diese Strafen durchgesetzt werden? Wo nicht? Diese und andere Fragen soll eine Forschungsgruppe des Instituts für Zeitgeschichte klären. Ihre Ergebnisse wollen die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler im Frühjahr 2021 vorlegen.

Alexander Borchard hat seine Versprechen, was Mitarbeiter und Investitionssumme angeht, damals gehalten. Auch dank der öffentlichen Fördermittel, von denen er, wie viele andere, profitiert. Nach einer aufwändigen Sanierung und einem Neubau eröffnete er schließlich im Frühling 1995 sein Gourmethotel. "Der Druck kam erst nach fünf Jahren", erinnert er sich. "Das Geschäft war gut angelaufen, aber die Finanzierungslast war zu groß. Wir hatten viele öffentliche Mittel dabei, die auf den ersten Blick günstig waren. Fünf Jahre tilgungsfrei - aber ab dem sechsten Jahr zehn Prozent Tilgung."

Borchard wurde klar: Es kommt auf den langen Atem an, um längerfristig in einer strukturschwachen Region wie der Mecklenburgischen Seenplatte zu bestehen. "Diese Region gibt nicht mehr als 40 Prozent Jahresauslastung her", bilanziert er. "Das ist eine absolute Katastrophe. Die Saison ist zu kurz. Wir sind im Moment der einzige Laden hier, der voll ist. Das liegt am Konzept."
Und das veränderten er und seine Frau vor 15 Jahren komplett. Das Paar sah ein: Ein Gourmethotel lässt sich längerfristig an diesem Standort nicht halten. "Viele, viele haben gesagt, dann klappt es halt nicht, bevor ich mich ein Leben lang fertig mache", sagt Borchard. "Dann kamen wir durch Zufall zu dieser Konzeptänderung. Da waren unsere Kinder geboren. Dann haben wir gesagt, dieses Familienkonzept würde uns Spaß machen und wäre erfolgsversprechend."

Für eine kurze Zeit saßen in dem einen Speisesaal verliebte Paare und in dem anderen Familien mit Kleinkindern. Dass sich diese beiden Zielgruppen auf Dauer schlecht vereinbaren ließen, wurde den Borchards schnell klar. Sie verabschiedeten sich endgültig von der Idee eines Romantikhotels, stellten Erzieherinnen ein, bauten ein Schwimmbad und hielten von nun an Ponys, Ziegen und Lamas für den Streichelzoo.

"Dieses Konzept ist so schön, weil ich mich total ausleben kann, als halbes Kind", sagt Alexander Borchard. "Wir stehen hier gerade am Zirkuszelt, das habe ich letztes Jahr gekauft. Da können wir mal reingehen. Hier machen wir Zirkusvorstellungen mit den Kindern. Ich habe mich vor ein paar Jahren als Zauberer ausbilden lassen. Das macht Spaß, da gehe ich drin auf. Und solche Ideen gehen uns auch nicht aus."

Ohne seinen Einfallsreichtum hätte der gebürtige Westfale das Hotel die vergangenen 25 Jahre nicht halten können. "Da kommt man schon an seine Substanz, wenn es immer darum geht: Wie geht es weiter? - Das ist kein Jammern", sagt Borchard, "das ist Realität. Und vor allem immer in dem Bewusstsein: Das, was du da machst, das ist gut – es funktioniert ja. Diese Kiste, so wie sie hier steht, in Westfalen auf der grünen Wiese - da wäre die Bude ganz voll, ohne, dass ich etwas dafür tun müsste."