Shel Kaphan macht sich um seinen alten Arbeitgeber Sorgen. Er war der erste Mitarbeiter, den Amazon-Gründer Jeff Bezos im Herbst 1994 angestellt hat – als Entwickler für den Internetauftritt. Damals hat Kaphan alles stehen und liegen lassen, erzählt er im US-TV-Sender PBS.

"Nachts bin ich damals immer wieder aufgestanden und habe nachgeschaut, ob die Website noch läuft. Nicht alles, was das Unternehmen heute macht, ist zum Wohle der Welt. Ich wünschte, es wäre anders. Ich trage da auch ein wenig mit Verantwortung, weil ich geholfen habe, die Firma aufzubauen. Alles, was sie jetzt machen, ist quasi das BWL-Einmaleins von der Uni: Sie sind aggressiv, geschickt und intelligent. Wir können den Konzern nur aufhalten, wenn die Gesellschaft ihn in die Schranken weist."

Bezos war extra nach Santa Cruz an die kalifornische Pazifikküste gereist. Die beiden haben Pfannkuchen gefrühstückt, sind an der Küste entlanggefahren und Kaphan fand die Geschäftsidee von Bezos so spannend, dass er zugesagt, ihm beim Aufbau seines Unternehmens zu helfen. Heute sieht der studierte Mathematiker, der längst nicht mehr bei Amazon arbeitet, sein altes Unternehmen sehr kritisch.

"Ich bin einerseits stolz darauf, was aus der Firma geworden ist, auf der anderen Seite macht es mir Angst. Es ist wichtig, dass wir unser Unbehagen zum Ausdruck bringen."

Kaphan hat vor mehr als 21 Jahren Amazon verlassen. Zuletzt war er dort Technik-Chef. Heute ist sein alter Arbeitgeber eines der größten und wichtigsten Internetunternehmen. Sein Gründer, Jeff Bezos, ist der reichste Mensch der Welt. Die Corona-Pandemie hat Bezos sogar noch reicher gemacht, weil er vom Boom der Internetbestellungen profitiert hat wie kaum ein anderer. Außerdem stellt sein Konzern wichtige Cloud-Dienste zur Verfügung, auf die in Coronazeiten besonders viele Unternehmen umgestiegen sind. Weltweit arbeiten für den Konzern mehr als 1,1 Millionen Menschen.

Als sein Gründer Jeff Bezos am 5. Juli 1994 seine Firma startet, ist er gerade mal 30 Jahre jung und von der Idee beseelt, in diesem neuen, aufkommenden Geschäft mitmischen zu wollen. Internet heißt dieser neue Industriezweig. Bezos ist damals schon Millionär. Als Vizepräsident einer New Yorker Investmentbank hatte er es bereits zu einem Vermögen gebracht. Sein Chef beauftragt ihn damals, sich "dieses Internet" und mögliche Geschäftsideen einmal genauer anzusehen.

"In New York habe ich für einen Hedgefonds gearbeitet. Dort bin ich auf eine erstaunliche Statistik gestoßen, nämlich, dass die Internetnutzung jährlich um 2300 Prozent zunahm. Ich habe mir einen Geschäftsplan ausgedacht, der im Kontext dieses Wachstums sinnvoll war. Ich bin dann schnell auf Bücher als Verkaufsprodukt aufmerksam geworden. Es gibt zu jeder erdenklichen Kategorie Bücher. An zweiter Stelle kommt die Musik. Damals gab es ungefähr 200.000 verfügbare CDs. Im Bereich Buch waren seinerzeit mehr als drei Millionen Werke verfügbar. Wenn sie also so viele Artikel haben, bauen sie buchstäblich einen Onlineshop auf, der auf keine andere Weise existieren könnte."

Die Geschäftsidee, Bücher im Netz zu verkaufen, lässt Bezos nicht mehr los. Er ist frisch verheiratet – gemeinsam gründet er mit seiner Frau Mackenzie in Seattle ein Start-up. 1994 ist das. Im Interview mit dem Springer-Verlag erzählt Bezos:

"Sie hatte den verlässlichen Angestellten geheiratet, der an der Wall Street arbeitet. Ein Jahr nach der Hochzeit wollte ich aber meinen Job kündigen und an die Westküste ziehen, um diesen Onlinebuchladen zu gründen. Und meine Frau meinte damals, was ist das Internet?"

Cadabra heißt Amazon zunächst. Vor 26 Jahren, als das Internet noch klein und überschaubar ist. Den Namen ändert der studierte Elektroingenieur aber schnell wieder ab.

"Unser Unternehmen sollte Cadabra heißen. Als ich meinen Rechtsanwalt auf seinem Handy anrief und er mich schlecht verstand, fragte er nach und sagte: Kadaver? Da wusste ich, dass das kein guter Name war."

Der US-Wirtschaftsjournalist Brad Stone hat 2013 eine Art Amazon-Biografie geschrieben. Er hat vor allem die Anfangsjahre des Konzerns untersucht. In einer Dokumentation für den Fernsehsender PBS berichtet Stone:

"Die Reaktion auf Jeffs Idee, Bücher im Internet verkaufen zu wollen, löste in seiner unmittelbaren Umgebung Ungläubigkeit aus. Seine Mutter versuchte, ihn zu überzeugen, es nur nachts oder am Wochenende zu tun. Sie wollte nicht, dass er seinen Job aufgab."

Eine Erfolgsgeschichte wie die von Amazon kann vermutlich nur in einem Land wie den USA geschrieben werden. Sein Gründer Bezos bringt Mitte der 90er-Jahre jedenfalls die Tugenden mit, die schließlich zum Erfolg führen. Er ist sparsam, scheut kaum ein Risiko und will Ideen umsetzen.

"Einer der Leute, die ich wirklich mag, ist der Erfinder Thomas Edison. Hier ist ein Modell seiner ursprünglichen Glühbirne. Er hat gesagt: Ein Prozent ist Inspiration, 99 Prozent ist Schweiß. Ideen zu haben, ist einfach, die Ausführung ist alles."

Und genau das macht Bezos. Er stellt bisherige Geschäftsmodelle im Handel infrage. Schnell baut er sein Sortiment aus. Waren es am Anfang Bücher und CDs, entwickelt sich Amazon immer mehr zum Warenhaus. Das Unternehmen kennt dabei nur ein Ziel: Wachstum. Gewinne sind erst einmal egal. Erst gut zwei Jahrzehnte nach Gründung, 2016, schreibt Amazon kontinuierlich schwarze Zahlen. Wie den meisten Tech-Unternehmen geht es Bezos vor allem um die Unterbrechung bisheriger Geschäftsmodelle. Disruption und Dominanz lauten die Schlagworte, erinnert sich James Marcus, Mitarbeiter Nummer 55, im TV-Sender PBS:

"Das Thema Dominanz war von Anfang an in Jeffs Kopf. Einer seiner Stellvertreter sagte zu mir: Sie müssen verstehen, dass Jeff viel mehr Dinge als nur Bücher verkaufen möchte. Jeffs Idee ist es, dass sie in naher Zukunft ein Kajak bei Amazon kaufen können. Und nachdem Sie das Kajak gekauft haben, können sie Orte zum Kajakfahren und Reisedienstleistungen bei Amazon buchen. Die Ambitionen waren früh schon sehr klar."

Wie diese Dominanz aussieht, demonstriert Bezos zuerst am Buchmarkt. Das hätte Anfang der 2000er-Jahre für den Einzelhandel eigentlich ein Weckruf sein müssen. Dennis Johnson betreibt in den USA einen kleinen Buchverlag. Melville House verlegt Gedichtbände und veröffentlicht Bücher ausländischer Schriftsteller.

"Unser Händler hat uns angerufen, um mit uns über den Amazon-Vertrag zu sprechen. Er sagte, er habe sich mit Vertreten des Unternehmens zum Abendessen getroffen. Es sei so gewesen, als treffe man sich mit einem Mafiapaten. Sie hätten einen Kick-back gefordert. Er hat wirklich das Wort Kick-back verwendet. Er sagte, sie wollten vier Prozent mehr von unserem Umsatz. Unserer Erfahrung nach war das völlig beispiellos."

Damals wehren sich Johnson und sein kleiner Verlag. Die Konsequenz: Plötzlich sind seine Bücher nicht mehr über die Shopping-Plattform zu kaufen. Im Amazon-Management wird in den Anfangsjahren angeblich häufig der Vergleich zwischen Gazelle und dem Geparden bemüht. Die Buchverlage, so wird damals kolportiert, seien wie eine verletzte Gazelle, die vom Geparden nur noch zur Strecke gebracht werden muss.

Randy Miller, ehemaliger Amazon-Produktmanager und zuständig für das europäische Buchgeschäft, sieht nicht Verwerfliches an der Strategie. In der PBS-TV-Doku sagt er, dieses Vorgehen sei in der hart umkämpften Branche üblich.

"Um die externen Händler auf Kurs zu bringen, haben wir ihre Bücher aus den automatisierten Prozessen herausgenommen und sie mit Listenpreis ausgewiesen. Auch haben wir Links auf ihre Produkt- oder Referenzseiten entfernt und günstigere Preise von Konkurrenten angezeigt. So haben wir die Händler dazu gebracht, sich an unsere Vorgaben zu halten. Aber das ist ein alter Walmart-Trick. Die Idee stammt nicht von Amazon. Sie war aber ausschlaggebend und Jeff war am Ende begeistert davon."

Was die Buch-Verlagsbranche mit dem Online-Kaufhaus erlebt, ist aber nur ein Vorgeschmack für andere Bereiche. Je mehr Einfluss das Unternehmen erhält, umso selbstsicherer tritt es auf, sagt Ex-Amazon Mitarbeiter Marcus:

"Amazon übernahm einen großen Marktanteil in der Verlagsbranche. Sie waren sehr schnell in der Lage, Zugeständnisse zu verlangen. Das war der Moment, wo den Verlagen dämmerte, dass sie gar nicht Partner sind, sondern sie Amazon an ihrer Gurgel hatten."

Jeff Bezos baut sein Unternehmen konsequent aus. Seinen Mitarbeitenden trichtert er ein, dass die Fokussierung auf den Konsumenten alles sei. Tracking heißt das Zauberwort: Wer auf der Website von Amazon etwas kauft, dessen Verhalten wird genau verfolgt. Nur so ist es dem Online-Händler möglich, dem Kunden passgenaue zusätzliche Angebote zu unterbreiten. Der nächste Schachzug ist die Öffnung für Waren alle Art.

Das Besondere: Amazon lädt Händler ein, ihre Waren ebenfalls auf der Shopping-Plattform zu verkaufen. Auf Wunsch können die Produkte im Warenhaus gelagert und versandt werden. Natürlich kostet das entsprechend. Doch der Name Amazon hat mittlerweile solch eine Reichweite und Bekanntheit erreicht, dass Unternehmen nicht mehr daran vorbeikommen. Sie müssen ihre Waren auf der Plattform anbieten. Vor allem kleinere Händler sind auf den Vertriebsweg angewiesen.

"Wir haben alle unsere Produkte auf jedem anderen Online-Marktplatz gelistet. Das hat uns vor Augen geführt, wie gut Amazon ist. Bei allen Umsätzen außerhalb von Amazon sind wir zusammengenommen auf nur auf zehn Prozent gekommen."

Jayson Boyce verkauft Basketball-Körbe. Schnell haben er und seine Mitstreiter gemerkt, wie leicht sich Waren über die Plattform absetzen lassen.

"Jeder kennt amazon.com. Die einzigen Leute, die super-duper-hoops.com kennen, waren diejenigen, die nach einem Basketballkorb suchten oder unsere Werbung gesehen haben. Es war wirklich ein Kinderspiel. Im ersten Jahr haben wir hunderttausend verdient, im nächsten eine Million, dann zwei und schließlich vier. In den ersten Jahren haben wir unsere Einnahmen immer verdoppelt."

Der Nachteil: Ein Händler liefert sich den Konditionen des Online-Riesen aus. Kommt es zu Streitigkeiten, ist ein Anbieter auf Gedeih und Verderb Amazon ausgeliefert. Denn das Unternehmen ist Konkurrent und Schiedsrichter zugleich. Scott Galloway ist Professor für Marketing in New York und er bringt die monopolartige Stellung von Amazon so auf den Punkt:

"Amazon hat diese Darth-Vader-ähnlichen Fähigkeiten. Es muss sich nur einen Sektor ansehen und kann ihm dadurch schon den Sauerstoff entziehen. Amazon kann Wettbewerber schlagen, ohne mit ihnen in Konkurrenz zu treten. Ich denke, man kann hier geteilter Meinung sein. Amazon hat für Innovation gesorgt und bestimmte Wirtschaftszweige nach vorne gebracht. Ich bin aber auch der Meinung, dass deswegen viele kleine Firmen gar nicht gegründet werden. Denn wenn sie versuchen für ein Unternehmen im Onlinehandel einen Kreditgeber zu finden, heißt es immer gleich, wie bitteschön wollen sie gegen Amazon bestehen?"

Händler berichten, dass Amazon oft einen Maximal-Preis für einzelne Produkte festlege. Hält man diesen nicht ein, kann ein Artikel weiter nach unten rutschen und wird nicht mehr so häufig geklickt, weil er weniger prominent platziert ist. Noch unfairer sind nach Meinung vieler Händler die sogenannten Amazon Basic Produkte. Diese lässt das Online-Kaufhaus selbst herstellen. Insider berichten, Amazon habe Einblick in die Verkaufszahlen der anderen Händler, die die Plattform nutzen. So könne der Konzern für ein paar Cent weniger die eigenen Produkte platzieren. Offiziell bestreitet Amazon diese Praktiken.

Der Zusatzdienst Prime ist ein weiteres Marketing-Werkzeug, mit dem sich Amazon seine Vormachtstellung sichert. 69 Euro kostet der kostenlose Versand von Waren in Deutschland, in den USA sind es 119 Dollar. Mehr als 100 Millionen Haushalte nutzen das Angebot. Denn damit erhält man Zugriff auf die Video- und Musikbibliothek. Um besonders attraktiv für die Nutzer zu sein, lässt Amazon in Hollywood produzieren. Mittlerweile ist das Unternehmen ein bedeutender Produzent von Serien und Spielfilmen in Hollywood geworden. Regelmäßig gewinnt es Film- und TV-Preise.

Fast fünf Milliarden Euro gibt Amazon im Jahr für neue Inhalte aus. Das geht aus internen Dokumenten hervor, die der Nachrichtenagentur Reuters vorliegen. Serien wie "Jack Ryan" oder "The Man in the High Castle" haben zwischen zehn und 15 Millionen Zuschauer. Prime ist ein Instrument zur Kundenbindung, es dient dazu, die Kunden vom Kauf bei anderen Online-Versendern abzuhalten. Gegenüber dem Tech-Dienst Recode macht Jeff Bezos da auch keinen Hehl draus:

"Es hilft uns, mehr Schuhe zu verkaufen. Und das auf sehr direkte Weise, denn Prime-Mitglieder kaufen bei uns mehr als Nicht-Prime-Mitglieder. Und einer der Gründe, weshalb sie das tun, ist, dass sie sich nach Zahlung ihrer Jahresgebühr umsehen, wie sie mehr Wert aus dem Programm ziehen können."

Ein weiteres Standbein, das Amazon längst nicht mehr nur als Verkäufer und Versender von Waren auszeichnet, ist das Cloud-Geschäft des Unternehmens. Schnell hat man bei Amazon begriffen, dass die Server-Infrastruktur für das Onlineshopping nicht immer voll ausgelastet ist. Also kam man auf die Idee, nicht benötigte Kapazitäten weiterzuvermieten. Daraus ist Amazon Web Services (AWS) entstanden. Heute ist AWS der größte Cloud-Anbieter der Welt.

Mehr als eine Million große wie kleine Firmen nutzen die Services – vom einfachen Web-Hosting bis hin zu komplizierten Serverfarmen und Speicherlösungen. Der wichtigste Kunde ist der US-Geheimdienst CIA. Er hat Teile seiner IT-Infrastruktur auf die Server von Amazon ausgelagert. Zugleich ist die CIA ein Gütesiegel für AWS, das seine Sicherheit auszeichnet. Denn wenn selbst die CIA Amazon vertraut, dann können das auch andere Regierungen oder Firmen.

Microsoft und Google hecheln mit ihren Angeboten dem Konkurrenten aus Seattle bislang hinterher. Unternehmen aus aller Welt haben eigene Rechenzentren abgeschaltet oder verkleinert, weil sie die weltumspannende Infrastruktur von AWS nutzen. Rund 25.000 Mitarbeitende hat dieser Firmenzweig. Im Jahr 2019 erzielt er einen Umsatz von rund 35 Milliarden Dollar.

Der Konzern ist aber nicht nur Infrastruktur-Anbieter mit seiner Cloud-Sparte. Seit gut sechs Jahren bietet er mit seinem sprachgesteuerten Dienst Amazon Echo auch eigene Hardware an. Der Dienst nutzt dabei nicht nur die AWS-Rechenkapaziäten, sondern ist mit dem Warenhaus verknüpft, liefert Musik und Videos. In die Küche, ins Schlafzimmer oder ins Büro. Alexa ist immer da und hört mit. Die Sprachassistentin läuft mithilfe künstlicher Intelligenz. Mit jeder Anfrage kann Amazon so seine Anwendung verbessern und schlauer machen. Auch hier ist das Unternehmen der Konkurrenz von Google und Apple überlegen.

Die Übermacht im Onlinegeschäft hat das Unternehmen aber vor allem seinen Angestellten zu verdanken, die in den Lagerhäusern von Amazon arbeiten. Mehr als eine Dreiviertelmillion sind hier weltweit beschäftigt. Allein in den USA gibt es mehr als 110 dieser Verteilzentren, 33 weitere sind derzeit in Planung. In Deutschland unterhält Amazon elf Versandzentren, im Rest Europas sind es mehr als 30. Während in der Coronapandemie Hunderttausende in den USA ihren Job verloren haben, hat der Versender in den vergangenen sechs Monaten Hunderttausende neue Arbeitskräfte eingestellt. Doch um die Arbeitsbedingungen in den Lagerhäusern steht es offenbar nicht gut.

"Wir werden nicht wie Menschen behandelt, nicht mal wie Roboter. Wir sind Teil des Datenstroms bei Amazon." So sieht es ein Lagerarbeiter aus Südkalifornien, der anonym bleiben möchte. Wenn er vom Datenstrom spricht, dann spielt er auf die Lesegeräte an, die jeder Mitarbeitende in den Warenlagern mit sich trägt. Damit muss er die einzelnen Artikel scannen. Gewerkschafter behaupten, Amazon überwache mit diesen Geräten auch, wie schnell die Mitarbeitenden die bestellten Waren zusammenstellen. Die Laufwege, die Effizienz jedes Einzelnen werde damit überwacht. Der Konzern bestreitet das. Jeff Wilke ist für alle Verteilzentren des Konzerns verantwortlich. Gegenüber PBS sagt er:

"Wäre die Taktung zu hoch, würden unsere Mitarbeitenden nicht mehr zur Arbeit erscheinen. 600.000 Angestellte sind in unseren Fulfillment-Zentren beschäftigt und die kommen jeden Tag zur Arbeit. Sie bleiben jahrelang bei uns. Unsere Arbeitsplätze genießen in Hunderten Gemeinden, wo wir uns niedergelassen haben, einen guten Ruf. Wir sind in fast jedem US-Bundesstaat präsent. Unsere Jobs sind sicher und wir bezahlen das Doppelte des Mindestlohns. Alle Familienmitglieder genießen die gleiche Krankenversicherung wie auch ich sie habe. Unsere Elternzeit beträgt 20 Wochen."

Dieser ehemalige Arbeiter widerspricht Wilke. Er hat den Job gekündigt, weil die Arbeit zu hart gewesen sei und es keiner Aufstiegschancen für einen Arbeiter gebe.

"Anfangs war es spannend. Ich dachte, das ist ein Job, mit dem man alt werden könnte, für den es sich lohnt, Wurzeln zu schlagen. Aber nach einer Weile habe ich gemerkt, dass man nicht vorankommt, es gibt keine Aufstiegsmöglichkeiten. Und man stellt fest, dass die Anforderungen einfach zu hoch sind."

Beklagt wird außerdem die hohe Verletzungsgefahr. Nur wenn man die Sicherheitsrichtlinien nicht beachtet, komme man auf das geforderte Soll, sagt dieser Arbeiter gegenüber PBS:

"Als ich anfing und hörte, wie sich andere Leute über den anstrengenden Job beklagen, habe ich gedacht, es steht ja in der Arbeitsplatzbeschreibung. Darauf hat sich jeder beworben. Der Teil, über den aber nicht gesprochen wird, sind die Sicherheitsregeln, die man brechen muss, um sein Soll erfüllen zu können. Es ist einfach total schwierig, sein tägliches Ziel zu schaffen, und dann soll man gleichzeitig sich auch noch an Vorschriften halten."

Dass die Arbeitsbedingungen bei Amazon offenbar nicht optimal sind, so behaupten die Kritiker, liege auch an den Gewerkschaften. Zumindest in den USA haben sie gut wie keinen Einfluss. Sie sind in dem Konzern nämlich nicht erwünscht. Man komme auch gut ohne sie aus, sagt Jeff Bezos.

"Wir haben Personalvertretungen. Und wir pflegen eine sehr gute Kommunikation mit unseren Mitarbeitern. Wir glauben nicht, dass wir eine Gewerkschaft brauchen, um einen Vermittler zwischen uns und unseren Mitarbeitenden zu haben. Am Ende des Tages ist es natürlich immer die Entscheidung der Angestellten – und so sollte es auch bleiben."

Shel Kaphan, Amazon Mitarbeiter Nummer eins, hat Verständnis für die Sorgen von Politik und Wettbewerbsbehörden – sowohl in den USA als auch Europa. Konzerne wie Amazon sind mächtig geworden. Zu mächtig aus seiner Sicht:

"Ich denke, die Charakterisierung von Amazon als rücksichtsloser Konzern entspricht der Wahrheit. Sie tun eine Menge unter dem Deckmantel der Kundenzufriedenheit. Das könnte für Menschen, die nicht ihre Kunden sind, möglicherweise ein Nachteil sein. Ich sorge mich, dass Amazon große Macht hat. Ob das jetzt ein Monopol ist oder nicht, kann ich aber nicht sagen."